Contrôle de gestion d'un assureur : l'EPM entre deux plateformes

Le budget, le forecast et le reporting de gestion d'un assureur passent par des outils de pilotage de la performance, regroupés sous le sigle EPM, pour Enterprise Performance Management. Dans un grand groupe, ces outils peuvent porter des années de règles de calcul, d'allocations et de dimensions propres au métier. Quand une nouvelle plateforme arrive, l'ancienne reste parfois en production, et le contrôle de gestion a besoin de quelqu'un qui comprenne les deux et parle sa langue.

Ce que pilote le contrôle de gestion d'un assureur

Une partie de ce que ces outils modélisent est propre au secteur. Les frais de gestion en sont un exemple. L'ACPR les définit comme la somme des frais d'acquisition, des frais d'administration et des autres charges techniques nettes. Son rapport sur les chiffres du marché 2025, publié en octobre 2026, indique qu'ils progressent en moyenne de 3,6 % en 2025, avec des hausses plus marquées pour les sociétés d'assurance non-vie, à 5,2 %, et pour les mutuelles, à 4,8 %, que pour les sociétés vie et mixtes, à 2,7 %, et les institutions de prévoyance, à 3,1 %.

En non-vie, le ratio moyen de frais de gestion atteint 18,8 % des primes, et 23,2 % dans les activités de spécialité, que l'autorité juge moins propices aux traitements de masse. Le ratio combiné moyen s'établit à 94,4 %, après 96,3 % en 2024. Suivre ces ratios par activité, par entité et par scénario, puis les projeter dans un budget, est précisément le type de travail que porte un cube multidimensionnel.

Ce qu'IFRS 17 a changé dans la structure du résultat

Pour les groupes qui publient en normes internationales, IFRS 17 a modifié ce que le budget doit permettre de prévoir. Le règlement (UE) 2021/2036, qui adopte la norme dans l'Union, la rend applicable aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2023. Selon son paragraphe 83, les produits des activités d'assurance reflètent la prestation des services se rapportant à un groupe de contrats, pour la contrepartie à laquelle l'entité s'attend à avoir droit. Le paragraphe 85 exclut de ces produits et charges les composantes investissement, et interdit de présenter en résultat net des informations sur les primes qui ne seraient pas conformes à cette définition.

La norme organise aussi les contrats en portefeuilles, constitués de contrats qui comportent des risques similaires et sont gérés ensemble, puis en groupes. La marge sur services contractuels se libère en résultat à mesure que les services sont rendus. Un modèle budgétaire construit autour des primes émises doit donc être rapproché d'un résultat publié qui ne les affiche plus, avec des maillages que les dimensions de l'outil doivent pouvoir porter.

Deux plateformes qui coexistent

Le cas publié par Entourage Recrutement, celui d'un lead EPM et BI recruté pour le contrôle de gestion d'un grand assureur, décrit cette situation. Dans ce grand groupe français de l'assurance, plusieurs bases et productions critiques tournaient encore sous Oracle Essbase, une base multidimensionnelle où la donnée s'organise en dimensions qui se croisent : comptes, temps, scénario, entité, produit. CCH Tagetik, déjà présent dans l'entreprise, prenait une place croissante dans le dispositif cible, de la planification à la consolidation et au reporting.

Le cas souligne que la croissance du marché de l'EPM laisse en place les environnements historiques. Essbase reste une plateforme vivante, dont Oracle a publié une version 26ai en 2026. Le profil recherché devait maintenir et faire évoluer les applications existantes, reprendre les règles de calcul, fiabiliser les environnements, et préparer la cible avec les équipes Tagetik.

Un titre de manager pour un besoin de référent

Le titre de lead laissait attendre un manager ou un architecte. Le besoin réel, selon le cas, était celui d'un référent d'expertise autonome, sans management hiérarchique, travaillant au plus près du contrôle de gestion et de l'équipe IT et finance. Il réunissait quatre dimensions : la maîtrise d'Essbase, une part importante de maîtrise d'ouvrage et de maîtrise d'œuvre sur le projet EPM, un échange direct avec les contrôleurs de gestion sur le budget, le forecast, le reporting et le P&L, et la transformation vers l'écosystème cible.

Plus d'une dizaine de parcours ont été étudiés en profondeur, et moins d'un sur cinq a été présenté au client. Les autres ont été écartés pour des raisons que le cas détaille : une spécialisation dans l'infrastructure et le maintien en condition opérationnelle, un glissement vers le seul pilotage de programme, une pratique de Tagetik sans profondeur sur Essbase, une expertise Essbase laissée de côté depuis plusieurs années, une culture financière solide avec une maîtrise trop superficielle de l'outil, ou un niveau devenu trop senior pour la grille du poste.

Un mot-clé, trois métiers

Le cas distingue trois familles derrière le mot « Essbase » sur un CV. L'infrastructure et l'administration : installation, environnements, migrations, supervision. La technique applicative : cubes, dimensions, scripts de calcul, règles métiers, automatisation des flux. Le technico-fonctionnel enfin, qui ajoute à l'outil les processus financiers, anime les ateliers, formalise le besoin, pilote la recette et accompagne les utilisateurs. C'est le plus rare, et celui que cherchent la plupart des directions financières.

Les technologies voisines entretiennent la confusion. Le cas rappelle qu'Hyperion Planning s'appuie sur Essbase et crée ses propres bases, et que les applications d'Oracle Cloud EPM reposent elles aussi sur des cubes Essbase. Avoir travaillé sur Planning reste loin d'une expertise en administration ou en optimisation d'Essbase.

Ce que l'annonce ne trouve pas

L'offre d'emploi reste le premier canal de recrutement des cadres. Selon l'étude de l'Apec sur les pratiques de recrutement de cadres 2026, 84 % des entreprises y ont eu recours en 2025, et 54 % estiment que c'est le canal qui leur a le plus souvent permis de trouver les candidats recrutés. Le recours à l'approche directe recule à 63 %, en baisse de trois points. La même étude relève que le décalage entre les candidatures reçues et les profils recherchés est devenu l'une des principales difficultés, citée par 75 % des entreprises qui en ont rencontré.

Sur un métier de niche, le cas observe que ce canal ne suffit pas : les profils pertinents sont souvent en poste, mobilisés sur des programmes de transformation au long cours, peu présents sur les sites d'emploi, et parfois absents des recherches faute de porter le nom de la technologie dans leur intitulé. Le candidat recruté était consultant senior Oracle EPM. Son parcours s'était construit en trois temps : plusieurs années de maintenance applicative sur des applications finance, la transmission de compétences lors d'une délocalisation partielle de cette maintenance, puis des projets auprès de directions financières, dont une migration d'Hyperion Planning vers le Cloud. Lue dans l'ordre, cette trajectoire recoupait les quatre dimensions du poste.